English French German Italian Portuguese Russian Spanish

حاكميت باليني

دوشنبه ۲۷ تیر ۱۳۹۰ ساعت ۱۲:۳۲ مهدي ورمقاني
چاپ PDF

دكتر مجتبي صداقت
متخصص پزشكي اجتماعي
هيات علمي دانشكده پزشكي تهران
Clinical governance
مقدمه:
همه ما مي دانيم وقتي هر روز كار مي كنيم بعضي روزها كارها خوب انجام مي شود بعضي روزها بد. حتي وقتي حداكثر سعي خود را مي كنيم كه كارها درست انجام شود، بعضي وقتها اين اتفاق نمي افتد. اين امر طبيعي است كه ما بخواهيم، دوست داشته باشيم و نيازداشته باشيم كه تعداد روزها و بارهايي كه اتفاقات بد مي افتد را كم كنيم. در كار طب ومراقبت از سلامت هم با همين امر موجهيم. خيلي از اوقات عليرغم حداكثر تلاشي كه مي كنيم مي بينيم كه باز هم مي شد كار را بهتر انجام داد. ايده راهبري باليني هدفش اينست كه محيطي را فراهم سازد كه پرسنل سلامتي به شكل منظم به اين مسئله فكر كنند كه چگونه بهتر مي توانند كار كنند؟ در سيستم هايي كه راهبري باليني برقرار مي شود، به پرسنل اعم از پزشك، پرستار و .... اين امكان و مسئوليت اعطا مي گردد كه بدون دخالت ديگران
خودشان مايل باشند و بتوانند كيفيت ارائه خدمتشان را افزايش بدهند.

 

راهبري بالينيClinical governanceچيست؟

از سال 2000 كه در گزارش سازمان بهداشت جهاني گفته شد، يكي از وظائف دولتها قبول توليت باليني ياstewardship در زمينه سلامت است مفهوم CGوارد ادبيات سلامت و  مديريت خدمات بهداشتي – درماني گرديد. آيا تا بحال بمنظور انجام كاري وارد اداره اي شده ايد؟ وقتي همه از زير بار مسئوليت انجام كار شما شانه خالي مي كنند؛ شما چه مي گوئيد:

!!!!؟« مگر اينجا صاحب ندارد » ؟گزارش WHO مي گويد دولتها بايد خود را صاحب و مسئول سلامت مردم بدانند.يكي از  كارهايي كه براي صاحب پيدا كردن امر سلامت ضروري شناخته شد، راهبري باليني(CG)يعني اينكه شما محيطي را ايجاد كنيد كه گل تعالي كيفيت ارائه CG است. راه انداختن سيستم خدمات شكوفا شود كيفيت ارائه خدمات به شكل مستمر ارتقاء پيدا كند و تضمين شود. در هر سازمان كارآمد، سيستمي براي ارتقاء و تضمين كيفيت وجود دارد؛ در صنعت
.CG اين نقش را ايفا مي كند و در پزشكي ISO9001

اصول اساسيCG در:


1. هر يك از پرسنل بايد نقش خودشان را در فراهم كردن بالاترين كيفيت ارائه خدمات شناسايي كنند و به خدمت به عنوان يك كار گروهي، كلي نگاه شود.


2. هر يك از پرسنل بايد جنبه هايي از خدمت را كه نياز به بهبود دارند شناسايي كنند،براي آن برنامه ريزي كنند و در نهايت ارزيابي كنند كه هدف حاصل شد يا خير؟


3. خدمت بايد به گونه اي ارائه گردد كه امكان پاسخگويي به افراد خارج از سيستم فراهم گردد. اگر كسي براي خود و در داخل منزل كار كند؛ تا جائيكه كارش ربطي به ديگران ندارد، نيازي به پاسخگويي به ديگران ندارد. اما وقتي كسي از خزانه ملي كه حاصل از پول ماليات، نفت و ... است يا از محل درآمد شخصي افراد براي انجام
كاري حقوق دريافت مي كند كه خدمتي را ارائه دهد، اين امر كاملا منطفي است كه بايد پاسخگو باشد. به عنوان مثال وقتي به كسي پول مي دهيد كه خانه تان را رنگكند؛ اگر رنگ نكند و برود؛ آيا شما فقط نظاره گر خواهيد بود؟!!كار بايد به گونه اي ارائه CG پس جوابگو بودن امري كاملا منطقي است در سيستم گردد كه بتوان پاسخگو بود.

4. فرض كنيد شما يك پزشك خوب يا يك پرستار فوق العاده باشيد؛ اگر در محيط نامناسبي كار كنيد؛ مثلا هر پزشك يكجور دستور مي دهد يا پرسنل مرتبط با شما
آموزش كافي و لازم را نديده اند؛ آيا كار شما كيفيت لازم را خواهد داشت؟روشي را ياد مي دهد كه ضروريات ارائه با كيفيت خدمات در محيط فراهم شود.


مثال هايCG:


مثال 1:
در يك بيمارستان براي بيماران مشابه، درمانهاي متفاوت ارائه مي گردد، هركس سليقه اي هاي معتبر، كاربردي guideline راه بيافتد، چك مي شود كه آيا CG عمل مي كند كه جائيكه و مناسب در دسترس هست و آيا بر اساس آنها عمل مي شود يا نه؟


مثال 2:
كم نديديم فرد روستايي آزمايش بدستي كه وارد دريايي به اسم بيماستان مي شود، نميداند از كجا بيايد و به كجا برود؟ ساعتها در صف يك درمانگاه مي نشيند بعد متوجه مي هست يك راهنما CG شود كاري را كه او به آن نياز دارد اينجا انجام نمي دهند. جائيكه بدست مريض مي دهند، تابلو نصب مي كنند و بهر طريق صحيح مريض را آگاه مي كنند.

مثال3:
همه روزه شاهد خطاهاي پزشكي يا پرستاري متعددي هستيم؛ نويسنده شاهد بيماري بودهاست كه بدليل قطع اتفاقي لوله ارتباطي ونتيلاتور از بين رفته بود. آيا تضميني وجود دارد كه راه مي افتد نظامي طراحي مي شود كه خطاهاي CG اين امر دوباره تكرار نشود. جائيكه پزشكي درس گرفته شود و مكانيسمي طراحي مي شود كه اين خطاها تكرار نشود.


مثال4:

همه ما مثالهايي از پرسنل پزشكي و پيراپزشكي را مي شناسيم كه بدليل عدم دانش و توانايي كافي براي بيمار مشكل درست كرده اند؟ چقدر سيستم بفكر سنجش نيازهاي حفظ و ارتقاي شغلي و تأثيرگذاري بر آن است. آيا دوره هاي آموزشي براي پرستاران جديد و يا بازآموزي بشكل مناسب براي بقيه پرسنل برگزار مي گردد؟
where to starف ؟ از كجا شروع كنيم مانند يك داروي معجزه گر نيست كه با يك تزريق همه امور يك شبه سر و CG ، در حقيقت طيف و مجموعه اي از فرآيندهاست. بهترين كار براي شروع اينست كه CG . سامان بگيرد.(Baseline Assessment) ببينيم در كجا قرار داريم، يعني يك ارزيابي اوليه در اين ارزيابي بايد به بررسي نقاط قوت و ضعف و شناسايي نقاط قابل ارتقاء پرداخت. اگر بخواهيم عملياتي فكر كنيم، بايد اين مراحل طي شود:


CG -1 فردي مناسب بايد به عنوان مسئول در واحد انتخاب گردد.
2- اين فرد بايد يك تيم مناسبي و علاقمند كه مسئوليت و توان علمي و اجرايي لازم را داشته باشد گردآوري كند.
.3- تيم با مفهومCG آشنا شود
4- تيم تصميم بگيرد با كدام روش بررسي وضع موجود را انجام دهد.يا حتي swot روشهاي موجود مي تواند بارش افكار، پرسشنامه هاي داراي ساختار، آناليز
مصاحبه انفرادي باشد. بهترين روش آنست كه در آن نظرات همه كسب شده باشد.كار مي تواند سطوح متفاوتي داشته باشد بعضي جاها ممكن است سابقه كنترل كيفيت رانداشته باشند و بعضي جاها بيشتر داشته باشند. بعضي جاها كار جديد كردن سخت وبعضي جاها آسان است. اگر كار در شهريور 1384 شروع مي شود اين بدين معني نيست كه شهريور 1385 بايد همه چيز آمده باشد. د اين تجربه فقط مي خواهيم نگاه به مقوله كيفيت تبديل به بخشي از زندگي معمولي و كار در محيطه هاي پزشكي شود. به واقع اين فقط با .(learning by doing) شروع كار است و بهترين راه يادگيري از راه انجام كار است
توجه به امكانات و توانايي هاي سيستم مي تواند انواع متنوع تري از مداخلات را انتخاب كرد.


مثال 1:
سابقه كارهاي كنترل كيفيت وجود ندارد، مريض زياد، رئيس بداخلاق X در بيمارستان واكنش همه چه CG پرسنل ناراضي و وقت سر خاراندن ندارند. به محض شنيدن اسم مميزي اتفاقات مهم با ،CG خواهد بود؟ در چنين بيمارستاني بيهترين روش ورود به است. يعني طراحي مكادنيسمي كه در آن از اشتباهات درس signification event audit در چنين سيستم هايي بسيار Audit گرفته شود و درسها در بيمارستان به كار بسته شود
پاسخگو و آسانترين راه است.

مثال2:
وضع كمي بهتر است. قبلا طرحهايي در خصوص كنترل كيفيت اجرا شده Y در بيمارستان رفت و مثلا public involvement ممكن است بتوان سراغ برنامه CG است. در اينجا براي ارائه دفترچه هاي راهمايي بخشها، آزمايشگاه ها، انتظارات و شرح خدمات قابل ارائه و همچنين راه انداختن مكانيسمي كه اثربخشي اين مداخلات را در رضايت بيماران چك كند كار فرد مسئول CGو كميته مربوطه خواهد بود.

مثال3:
وضع خيلي مناسب است. پروژه هاي متعدد كنترل كيفيت انجام شده اند Z در بيمارستان يا use of information در بيمارستان وجود دارد. در اين شرايط بررسي از نظر ISO حتي مي توان مناسب باشد يعني به staff training و حتي پروژه clinical effectivenessعنوان مثال يك نيازسنجي آموزشي را انجام دهيم و با ارائه برنامه هاي مورد نياز بهآموزش پرسنل و ارتقا كيفيت خدمات بپردازيم.


اين مثالها نشان مي دهد كه هر تيم با مشكلات و حالات منتفاوتي مواجه خواهد بود و حسن تطابق با شرايط محيط و امكانات خواهد بود به هر حال بايد درنظر داشت كه CG سيستم شامل استفاده فزاينده از طيف وسيعي از روشها براي ارتقاء كيفيت است و بعنوان يك CGنقطه پايان يا يك هدف انفرادي محسوب نمي گردد.
انتخاب فرد مسئول راهبري باليني:انتخاب چنين فردي به معني برداشته شدن مسئوليت از دوش بقيه افراد نيست و اصولا اگرهمه با هم كار نكنند تغييري ايجاد نخواهد شد. در اين خصوص اين نكات قابل به ذكر است:


اين مسئوليت مي تواند بين اعضاي تيم بچرخد.
مسئول مي تواند يك پزشك، پرستار يا يك مدير اجرائي باشد. اين فرد مسئول هماهنگي بارا خواهد داشت
به كمك ساير اعضاي تيم نياز دارد.بايد مورد اعتماد ساير اعضاي تيم باشد و قدرت رهبري تيم و ايحجاد تغيير را داشته باشد.
اين مسئوليت مي تواند چرخشي باشد.
شرح وظايف مسئول CGدر بيمارستان:


CG -1 نقشه اجراي را با ساير اعضاء گروه در بيمارستان تهيه كند.
governance -2 كمك كند تا فعاليتها جاري شود.
3 -گزارش پيشرفت را به اعضاء گروه ارائه دهد.
مهارت آموزي كند.

CG -4 در كارهاي كمنترل كيفيت و
5 -نيازهاي آموزشي گروه را شناسايي كند.
6- گروههاي حمايتي محلي را در جهت تقويت برنامه شناسايي كند و بكار گيرد.
باشد.

PI -7 بعنوان فرد رابط بين گروه وانتخاب عنوان براي ارتقاء كيفيت:
مسلما وقت و منابع كافي براي انجام همه كارها وجود ندارد، بنابراين بايد بر اساس شناختاولويت كاركرد اولويت بندي در سه سطح مي تواند صورت بپذيرد:
سطوح اولويت در انتخاب عنوان براي ارتقاء كيفيت:


1-ملي:
كار بر روي بعضي مسائل در سطح كشور يا منطقه يا دانشگاه الزامي اعلام شده است. در اين حالت طبيعي است كه اين امر اولويت كارها باشد. مثلا شاخصهاي كيفي بعنوان شاخص هفدهم در برنامه ارزشيابي چديد رتبه بيمارستانها آمده است، پس طبيعي است كه اولويت كار، درخصوص كيفيت چيزهايي است كه در آنشاخص گنجانده شده است.


2- محلي: اگر احيانا اولويت منطقه اي خاصي داريد، آن را هم در اولويت بندي بايد درنظر گرفت. مثلا بيمارستان ضيائيان بعنوان بيمارستان ارجاعي سطح سوم ديابت مركز ابوذر شناخته شده است پس اين امر طبيعي است كه مثلا راه اندازيدر اين بيمارستان رتبه بالايي را patient involvement هاي ديابت يا guidelineكسب كند.


3 -شخصي: در بسياري از اوقات، تعيين كننده اولويت، نيازهاي شخصي افراد است.مثلا ممكن است بدلايل مشكلاتي كه در برخورد با بيماران مشكوك به آپانديسيت
براي برخورد با آپانديسيت اولويت guideline پيش آمده، از نظر برخي افراد تهيه باشد. خيلي اوقات، بويژه پزشكان، آنچه را كه موضوع مورد علاقه شخصي خودشان است و بواقع در آن قوي هستند اولويت اعلام مي كنند مثلا ديابت،استئوپوروز ، .....براي تعيين اين اولويت هاي شخصي نيز از روشهاي مختلف نظير مصاحبه با نمونه اي از همكاران، مميزي، بررسي شكايات، پيمايش در بيماران و استفاده از روشهاي نيازسنجي.


نكته مهم:
برقراري جلسات ،CG حداقل شرط رسيدن به حالت نگاه مستمر به كيفيت و استقرار نظام منظم با اعضاي تيم است.

عده كمي از متخصصين در انجام فعاليتهاي شغلي دچار مشكلات بزرگ مي شوند. اما درصورت ابتلا، به طور معمول، از احتمال وقوع آن غافل بوده اند و در برابر نقد آن حالت تزريق روح و نگرش باز در برخورد با مسائل مراقبت از سلامت CG . تدافعي مي گيرنداست. اين طبيعي است كه كسي دوست ندارد نقد شود. اما بايد دانست اينكار براي انجام آزردن پزشكان يا پرستاراني كه CG صحيح وظايف الزامي است. هدف از ايجاد سيستم خوب كار نمي كنند نيست. بلكه هدف القا اين مفهوم است كه خدمات را با همين مقدار بهتر مي توان ارائه داد.

حوزه هاي معروف راهبري بالينيclinical governance)
:(involving patients and carers) -1 مشاركت بيماران و همراهان

است ولي بسياري در مورد اينكه كدام روش بهترين روش براي CG يك جنبه مهم ازمشاركت بيماران مي باشد مطمئن نيستند. روشهاي متعددي وجود دارد كه استفاده ازهمه آنها غيرعملي و غيرواقع گرايانه است. به هر حال روشها و قدمهاي ساده اي برايشروع كار وجود دارد. اعضاي تيم بايد از اهميت پاسخگو بودن نسبت به بيماران وهمراهان آنها آگاه باشند.


2-:(learning from complaints) درس آموختن از شكايات


تعداد شكايات با افزايش آگاهي مردم و افزايش انواع و شدت مداخلات بتدريج افزايش مييابد. هر شكايات هم براي بيمار و همراهانش و هم براي پزشكان بسيار استرس زاست.بودن over-defensive دفاع يك احساس و حق طبيعي شماست؛ اما دفاع بيش از حد ومانع از اين خواهد شد كه شما قدم هاي لازم در جهت جلوگيري از تكرار اين امر(شكايات) را برداريد. در انگليس به شكل قانوني شكايات به ترتيب در سه سطح مركزدرماني، مسئلين سلامت و سپس كيمته خدمات بهداشتي بررسي مي شود. يكي ازفرايندهاي جاري تشكيل جلسات مشترك با شاكي، متشاكي عنه و ساير افراد مرتبط راي حل مسالمت آميز مشكلات مي باشد.
از چك ليست ذيل مي توان براي سنجش وضعيت در اين حوزه استفاده كرد:

آيا مسئول پذيرش شما آموزش ويژه اي درخصوص نحوه برخورد با بيماران به ويژه در شرايط دشوار را ديده اند؟
آيا در مركز شما اطلاعات روزآمدي درخصوص خدماتي كه ارائه مي دهيد به زبان ساده در اختيار بيمارانتان قرار داده مي شود؟
آيا سيستم كارامدي براي دريافت نظرات بيماران و همراهان آنها وجود دارد؟
آيا به فكر همايشي درخصوص ديدگاه بيمارانتان در مورد مركزتان هستيد؟


ارتباط مستقيم با بيماران يا نمايندگان آنان نيز مي توانيد مفيد باشد و مثلا در قالب ديدارهاي غير رسمي با تكنيك هاي مصاحبه نيز مي تواند مفيد باشد.  هاي پيچيده تر مثلFGD روش


practicing safely) risk management 2- مديريت خطر


اكثر اشتباهات به مريش ها آسيب نمي رسانند ولي گاها آسيب ها جدي است، هدف اصلي كاهش احتمال آسيب ديدن مريض است. يعني شيوه هايي از عملكرد را معرفي مي نكد RMكه احتمال آسيب ديدن بيمار با آن كاهش مي يابد. در عين حال اين روش احتمال شكايت وپيگردهاي قانوني را نيز درخصوص شما به حداقل مي رساند.

شايعترين علل شكايات عبارتند از:

نارسايي / تأخير در تشخيص، درمان/ مديريت ناكافي، خلق خشن، عدم/ تأخير در ويزيت،مشكل در تجويز، مشكل در اجرا و معاينه ناكافي.تمام اينها با رفتار نامناسب تشديد مي شود. نارسايي در برقراري مؤثر ارتباط ريشه اكثربايد به انجام يك ارزيابي از سيستم پيشگيري از CG براي تيم RM شكايتهاست. يك برنامه اشتباهات صورت بگيرد. براي مثال سيستم تجويز دارو ممكن است به تغييراتي براي كاهش خطر اشتباهات تجويز دارو نياز داشته باشد يا پرسنل ممكن است نياز به آموزش براي برقراري بهتر ارتباط با بيمار داشته باشد يا تيم ممكن است بخواهد به فرايند انجم مشاوره هاي اورژانس خود نگاه كند.
اگرچه راه اندازي سيستم هاي كاهش اشتباهات بعضا پرهزينه هستند، حفظ اين فرآيندها به منابع اضافي اندكي نياز خواهد داشت.
3-(significant event audit) مميزي اتفاقات مهم
در هر بخش اتفاق CG اين كار يك ايده ساده است كه اگر درست انجام شود بخش مهم ازخواهد افتاد. قلب اين روش ترتيب دادن ملاقاتهايي با اعضاي تيم به شكلي است كه همه بتوانند كامل و آزاد در مورد اتفاقات مهمي كه در كارشان تجربه كرده اند صحبت كنند. بحث متعاقب اين جلسه به تيم كمك مي كند تا عملكرد خود را بهبود دهند يا فعاليتهايي را طراحي كنند كه در مورد اين مسائل بررسي بيشتري صورت گيرد. اين امر مي تواند شامل اتفاقات منفي و مثبت باشد و هم پرسنل مرتبط بايد بتوانند آزادانه در اين جلسات شركت كنند. نكته اساسي در اين حوزه حاكلم بودن جو يادگيري و ارتقاء و نه سرزنش و شرمنده سازياست.


مثالهايي از مديريت خطر:
آيا بيمار شما در مواقع اورژانس دسترسي به تلفن يا زنگ دارد؟
آيا مسئول پذيرش بيماران آگاهي لازم براي تشخيص وضع بد بيماران براي درخواست كمك يا مشاوره را دارد؟
آيا همه داروهايي را كه در اورژانس به آنها نياز داريد موجود است؟
آيا سيستمي براي بررسي منظم تاريخ مصرف داروهاي فوق وجود دارد؟
آيا سيستمي براي پيگيري نتايج (يا آزمايشات) مهمتر بيماران داريد؟
آيا پرونده هاي شما در دادگاه قابل دفاع است؟ آيا فعاليتها و كارهاي اورژانس از قبيل ويزيت ها و مشاوره ها ثبت مي شود؟
آيا دارو از نظر زمان، دز و فرد تجويزكننده ثبت مي شود؟ آيا خلاصه پرونده  اورژانس وجود دارد؟
آيا سيستمي براي بازبيني تجويزهاي تكراري داريد؟ كه در آن متوجه شويد نياز مريض همچنان باقي است يا خير؟
آيا سيستم مناسبي براي رسيدگي به شكايات داريد؟ اين سيستم به شما كمك مي كند كه به خوبي راههاي بهبود كارهاي جاري را بيابيد.

آيا از پرسنل يا از خودتان تا به حال كارهايي خواسته شده است كه براي آن آموزش نديده ايد؟
آيا سيستمي داريد كه در آن اعتبار مدارك پزشكان و پرستاراني كه بجاي هم كشيك مي دهند را چك كنيد؟
آيا سيستمي داريد كه مريض ها را از يك شيفت به شيفت ديگر به شكل صحيح تحويل دهد؟


clinical audit) -3 مميزي باليني
است. مميزي مكانيسمي را فراهم مي كند كه در آن تلاش CG مميزي يك عنصر كليدي دربراي موفقيت در درمانها و كارها پايش مي شود. مميزي در واقع پاسخ به سؤال زير است:
چند درصد از اعمال و كارهاي انجام شده به نتيجه مطلوب دست يافته است؟براي اين بخش مي توان به تهيه فهرست اقدامات تشخيصي درماني شايع در بخش خود اقدام نمود و آنچه را كه با توجه به علم روز و نظر كارشناسان، در هر يك از اين اقدامات به عنوان موفقيت محسوب مي گردد، تعريف و سپس اقدام به سنجش آن بشكل منظم نمود.
اكتفا به ارزيابي و عدم طراحي مداخله براي بهبود آن و همچنين عدم CA از مهمترين آفات كنترل كاركرد مداخله طراحي شده مي باشد.


clinical effectiveness) -4 اثربخشي باليني

سنجش اثر مداخلات باليني، اعم از اثرات درماني يا عوارض، بخش كليدي و اصلي نظامحاكميت باليني است، اگرچه دشوارترين آنها نيز مي باشد. در اين بخش نتايج درماني وعوارض مورد انتظار از مداخلات درماني شايع بشكل عيني و قابل اندازه گيري تعريف وفرآيندي متناسب و كاربردي براي جمع آوري اطلاعات مورد نياز وهمچنين، تجزيه و تحليلو بازخورد مناسب به آن طراحي و اجرايي مي گردد.


professional development for your practice -5 برنامه ارتقاء اعضاي گروه: team)
است. اينكار را مي CG آموزش مداوم بر اساس نيازهاي حرفه اي پرسنل از اصول مهم شود با روش هاي مصاحبه و پرسشنامه و در عين حال با استفاده از نيازهاي هر شغل انجام داد. داشتن دفتر و يا دبيرخانه اي براي روشن ساختن مراحل ارتقا شغلي و ثبت وپيگيري مدارك مورد نياز براي آن به انجام اين امر كمك شاياني خواهد كرد.

professional management) -6 مديريت پرسنلي

شايد اين حوزه شناخته شده ترين جنبه از حاكميت باليني باشد كه بدليل خصوصيات ذاتي مديريت نظام ارائه خدمات، فعاليتهاي شناخته شده اي براي آن در جريان است. در اين بخش، هدف تأمين و تضمين حضور بهنگام و كافي پرسنل ارائه كننده خدمات، بعنوان اصلي ترين ورودي در فرآيند خدمت مي باشد. وجود ساز و كار نيازسنجي پرسنلي از نظر تعداد وتأمين موارد كمبود يا برقراري تناسب در توزيع نيروي انساني در بخشهاي سازمان درمانگر، مديريت حضور و غياب و مرخصي پرسنل اعم از كادر پرستاري و پزشكي، مديريت برنامه هاي شيفتها و كشيك ها (بويژه مسئله تعويض كشيك ها و كشيك هايو همچنين بررسي منظم مجوز ادامه انجام كار و گذراندن دوره هاي ضروري براي (callارتقاء شغلي از اجزاء اصلي اين حوزه مي باشند. عدم امكان تأمين نيروي انساني مطابق بانياز جاري و عدم امكان حفظ نيروهاي موقتي آموزش ديده و ماهر بدليل نوع مديريت عمومي و دولتي از مسائلي است كه پيشرفت در اين جنبه از حاكميت باليني را با مشكل مواجه مي سازد.


use of information) -7 استفاده از اطلاعات
در اين بخش منظور اصلي، برقراري فرهنگ، نظام و در نهايت ساز و كارهايي است كه در آندرسهاي گرفته شده از اجزاي مختلف حاكميت باليني به مشاركت با ديگران گذاشته شود.اين امر مي توان درون سازمان و حتي برون سازماني باشد.جنبه ديگر از اين حوزه راه اندازي ساز و كارهايي براي تأمين و تضمين دستيابي و استفاده
از بهترين شواهد موجود در برخورد با مسائل باليني است.[(evidence – based practice) [عملكرد مبتني بر شاهددر سالهاي اخير در اين خصوص مباحث زيادي مطرح گرديده است. اين فعاليت بعنوان بخشي از فعاليت مميزي كه هدف آن تعيين استانداردها مي باشد صورت مي گيرد. بعضيميزان موفقيت هاي باليني را افزايش مي دهد و بعضي EBM معتقدند استفاده گسترده ازها آزادي لازم براي تطابق درمانها با شرايط بيماران guideline معتقدند الزام در استفاده ازرا از ما سلب مي كند.
با اين وجود همه پرستاران و پزشكان بر ضرورت آگاهي و استفاده از بهترين شواهد بابيمارانشان اذعان دارند، اما بدليل دشواري تفسير نتايج پژوهش و فراواني پژوهش هاي منتشره به روز نگاه داشتن اطلاعات كار دشواري به نظر مي رسد. استافده از خلاصه هاي با كيفيت شواهد، هر روز بيشتر مورد اقبال قرار مي گيرد. در انگليس تمام رشته هاي را از مركز effectiveness masters و effective health تخصصي بولتن هايي بنام دريافت مي كنند. براي جاري كردن اطلاعاتي از اين دست reviews and disseminationدر بخش ها بسته به نوع نياز و امكانات موجود طراحي هاي متنوعي مي توان انجام داد.

آخرین به روز رسانی در دوشنبه ۱۹ دی ۱۳۹۰ ساعت ۱۱:۰۲

ميهمان

 11 مهمان حاضر

ورود



آموزه هاي مديريتي

تماس باما

hospital@hospitalmangment.ir